岗位评价是以具体岗位作为评价对象，通过对岗位责任大小、工作强度、工作复杂性、任职资格等特性进行客观评价，以确定岗位相对价值的过程[1]。岗位评价的核心就是建立客观、科学合理的岗位评价标准与指标体系[2]。

岗位评价起源于19世纪末20世纪初的美国，到了20世纪20年代末，形成了岗位评价的四种基本方法，分别是排列法、分类法、要素比较法和因素评分法[3-4]。医院岗位评价是按照一定的行业标准，对岗位的相对价值进行评估，并参考当前的人力成本和医院的收入情况，制定出合理的岗位薪酬范围[5]。二十世纪七、八十年代，医疗行业岗位评价在国外一些发展中国家较为盛行，主要表现在欧美和拉丁美洲；英国对医疗行业岗位评价研究比较全面，1999年就开始对下属医疗机构近100个岗位进行研究、分析和评估，2003年公开发行了岗位评价手册[6]。

SWOT分析法是在基于内外部竞争环境和竞争条件下的一种企业发展战略分析。通过分析研究对象，列举出与之发展密切相关的 “优势 （S）”、“劣势（W）”、“机会（O）”和“威胁（T）”，其中“优势”和“劣势”是企业内部因素，“机会”和“威胁”是企业外部因素，将各种因素相互匹配并进行系统分析，从而根据分析结果研究制定出有利于企业发展的决策性结论。通过对优势、劣势和机遇、威胁等因素进行综合评估，对企业的管理和经营战略进行调整，这种战略改变应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

2.1.1 有利于医院发展战略的实现 岗位的区别在于承担的工作任务、内容、风险等不同而有所差异，我们把这种差异定义为相对价值，岗位评价就是根据岗位的相对价值进行排序，从而体现出岗位的不同。岗位的相对价值包含很多内容，其中战略价值是其重要组成部分。医院级别和类型决定了发展战略，不同阶段的发展战略决定了各科室(或部门)、各岗位在医院发展中的地位和作用，因此进行岗位评价对实现医院发展战略具有一定的导向作用。将发展战略目标作为岗位评价体系的重要参考指标，使岗位评价体系的设计与构建始于战略、实践于战略[7]。根据医院的发展战略设计岗位评价体系，通过岗位评价体系的导向作用促进医院发展战略的实现，见图1。

 

图1 岗位评价体系

2.1.2 有利于医院人力管理的优化 随着医疗市场竞争的加剧，同级同类医院之间的竞争越来越激烈，特别是北京市医药分开综合改革实施以后，根据医院级别设立了医事服务费报销标准（分为一级医院及以下、二级医院和三级医院三个档次，医院级别越低医事服务费的报销比例越高），促使就医患者对医疗的服务需求趋向理性化。在这种形式下，组织岗位评价，通过明确工作任务和要求，合理设置岗位和数量，再根据岗位要求的知识、技能、能力及所要承担的风险等因素，配备符合条件的人，进而为人员招聘、晋升、培训等提供决策依据，即建立：因需设岗→按岗配人→因人培养的管理模式。其结果：一是根据岗位需要，实现人员合理需求，避免盲目进人，优化人员配置，使人员招聘更加理性和客观；二是根据实际需要确定人员数量，发挥在职人员的潜能，从而降低人力使用成本，提高工作效率和管理质量。

2.1.3 有利于医院薪酬体系的优化 公立医院职工的薪酬主要包括基本工资、保留津补贴、绩效奖金、社会保险费等，基本工资和绩效奖金是薪酬体系中的主体部分。基本工资包括岗位工资和薪级工资，护理人员还有护龄工资 [护龄工资=（岗位工资＋薪级工资）×10%]。岗位工资就是聘用岗位核定的工资（如专业技术人员分为初级、中级、高级），薪级工资则是根据职工的工作时间（即工龄）核定工资，这两部分内容是薪酬体系中比较固定的部分，是遵照国家政策执行的，可以定义为“固定薪酬”。绩效奖金是薪酬体系中唯一灵活性比较强、医院能够自主支配的部分，一般是以职工的工作表现和工作业绩作为发放标准，可以定义为“绩效薪酬”。

但是由于受传统人事制度的影响，公立医院的绩效薪酬往往是以“人头”或收支结余作为发放标准，而这两种方法都是不科学的。以“人头”为标准，容易造成“大锅饭”、“干多干少都一样”；以收支结余为标准，违背了公立医院的公益性，容易出现大处方、过渡医疗等现象[8]。因此，应用岗位评价结果作为绩效薪酬分配依据是目前比较科学合理的一种方法。开展岗位评价，利用评价结果建立岗位价值序列并设计绩效薪酬体系[9]，能有效增强绩效薪酬分配的公平性，发挥绩效“指挥棒”的作用，调动职工工作的积极性和主动性，从而改进医疗服务质量，推动医院的持续发展。

2.2.1 岗位评价操作性和实施性具有较大难度 医院是个特殊的组织，尤其是综合医院，从职能上分为医疗、护理、药剂、医技、管理后勤五个系列，每个系列中再按照职务或职称划分出不同层级的岗位（如医疗系列包含主任、副主任、主任助理，主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师等）。整个医院加起来，少则几百个以上的岗位，多则达到一千左右的岗位。对这么大数据量的岗位一一进行评价，需要投入很大的人力和精力，工作周期也相对比较长。广州中山大学附属肿瘤医院耗时一年多的时间（2010年2月～2011年2月）完成对行政及后勤保障类科室的岗位评级。因此，在进行岗位评价前，一定要做好工作量的统计工作，选取适合的评价方法，合理安排人员和时间，以保证评价工作按计划完成，否则会出现延期或半途而废的结果。

2.2.2 对岗位评价因素的定义和理解的不同 根据职位分类原理，一般需要从责任因素、知识技能因素、工作性质因素、工作环境等方面进行综合打分。为了能准确分析岗位特点，需要对要素进行再分解，细分成若干个具体的评价要素，以作为评价打分的参照依据[10]，如表1所示：

由于在岗位评价的实践中，对于所选取的评价因素定义或描述没有从低到高的统一标准，因此评价人员根据评价因素进行打分时，由于个人理解的不同，在判断岗位的某一因素时，打分的结果容易有趋向居中的现象，影响岗位价值序列的结果。

2.2.3 对岗位评价结果的认识和接受程度 通过岗位评价，评定出各岗位的级别，并将评价结果作为绩效薪酬分配依据，这无疑是对原有分配体制的改革，这种改革或多或少的都会触及一部分人员的利益，影响一部分人员的工作，甚至改变其工作习惯。因此，在进行岗位评价的过程中，由于占位不同，考虑问题的角度不同，各级各类人员的认识和接受度也会不尽相同，特别是在依据岗位评价结果进行绩效薪酬分配的初期，对医院的影响将更加明显。

2.3.1 有利于职工理解医院的价值标准 建立透明化的岗位评价标准能够让职工更加清晰地理解组织的价值标准是什么，更加明确地知晓不同系列、不同级别的岗位需要完成的工作任务、承担的风险、资格条件等，以及通过什么样的努力才能获得更高级别的岗位。岗位评价，不仅让职工理解了医院的价值标准，同时也为职工的职业发展和规划指明了方向和目标。

2.3.2 有利于调动职工工作的积极性 运用岗位评价结果建立的岗位价值序列能够客观、公正的体现出不同岗位的价值大小和重要程度，进而作为绩效薪酬发放的依据，有效增强医院绩效薪酬分配的公开性、合理性，体现“多劳多得、优劳优得”的工作原则，促使职工提高工作质量和效率。

2.3.3 有助于建立现代医院管理制度 高效的管理机制，需要配套的组织体系和岗位设置，按需设岗，精简高效，明确岗位职责，满足任职资格，清晰权限使用[11]。随着医药卫生体制改革的逐步深入，传统医院的岗位设置面临着新的挑战。例如，公立医院正在逐步取消药品加成，自助摆药机和取药机的普及，药剂人员岗位的调整和重新定义已经提上了日程。除此之外，医技科室医师职能的扩展（从诊断到治疗）、内外科诊疗的融合等，这些都给医院的组织体系和岗位设置提出了新的要求。在岗位分析的基础上，进行岗位评价，是公立医院走向科学管理的必经之路。

2.4.1 岗位评价结果可能产生偏差 岗位评价的对象是岗位职责和任职条件，而不是对在这个岗位上的人。但在实际中，测评人员往往把在岗人员与岗位要求混淆起来，影响了评价结果的客观性和真实性。因此在进行岗位评价时：①要客观、全面的选取评价人员，避免因感情因素影响岗位评价的结果，遵循“对岗不对人”的评价原则；②在进行评价打分前，组织参与打分的成员进行培训，讲解评价要素的内涵和评分的标准，尽量降低偏差率；③尽量规避岗位评价的“晕轮效应”，即评价人员在打分时由于过多的关注一个评价要素而忽略其他要素乃和整体效果；④要求参与打分的成员独立完成对各个岗位的评分，不能相互讨论，确保评价结果的公正性。

2.4.2 岗位评价产生级差影响工作积极性 岗位评价的目的是体现不同岗位的相对价值，但不管是采取哪种评价方法，由于任何一个评价因素都不能全面概括或包含所有的岗位内容，因此还要依据实际进行调整。医院通过岗位评价，对不同系列的岗位进行了评定，评定的结果必将产生等级上的差别。级差是岗位相对价值的级差，但级差的间距过大就会使职工在心里上产生落差，影响工作的积极性。因此，在确定级差之前，一定要考虑职工的心里感受和接受程度，对评价出来的级差进行适度的调整和修正。

综上所述，通过对岗位评价的SWOT分析，充分说明了岗位评价对医院运营发展的效果和战略意义，旨在为开展此项工作的各医疗机构提供参考。

在充分了解了岗位评价优势、劣势、机会和威胁的基础上，我们还要关注岗位评价的改进和最新发展，保持与时俱进的管理理念。为了适应组织内外部环境的变化，国外学者进行了相应的研究:①岗位评价占位的提高，即从立足岗位薪酬指导转向组织战略的实现[12]；②岗位评价关注点的转移，即从关注岗位本身转向关注员工能力、贡献和发展[13]；③岗位评价功能的转变，由主要工具转变为支持工具，即岗位评价与其他技术的综合运用[14]；④岗位评价内容的扩充，即在注重“公平性”的同时还要兼顾其“灵活性”[15]。以上关于岗位评价工作的新发展趋势，在医院人力资源管理工作方面给我们提供更多的管理思路。

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[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

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